Сергей
Федоринов

Бизнес-дизайнер
Предприниматель

«УСПЕХ ЛЮБОГО ПРОЕКТА – ЭТО НЕ СЛУЧАЙНОСТЬ ИЛИ ВДОХНОВЕНИЕ, А ЧЕТКАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, В ОСНОВЕ КОТОРОЙ РАБОТА С ЛЮДЬМИ И ОСОЗНАНИЕМ, ПОТОМУ ЧТО ИМЕННО ЛЮДИ ЯВЛЯЮТСЯ АВТОРАМИ РЕЗУЛЬТАТА. ЛЮБОГО РЕЗУЛЬТАТА».

Приветствую Вас на правовом портале «ТЕОРИЯ ПРАВА»

Термин «стартап», стал настолько популярным сегодня, но, к сожалению, многими всё ещё понимается и толкуется ошибочно. Из всех открывающихся по всему миру компаний, бизнесов, проектов лишь малая часть действительно признаются стартапами. Так что же такое «стартап»? Стартап – это инновационный бизнес. В его основе лежит уникальное торговое предложение – продукт, показывающий, чем он отличается от конкурентов. Стартап – это, прежде всего, идея. И на пути реализации этой идеи и до первых рабочих показателей незаменима профессиональная консультационная поддержка, понимание комплексной системы управления бизнесом (проектом): стратегия, планирование, реализация мероприятий, взаимодействие команды.

Насколько в настоящее время в России предприниматели готовы воспринимать, и главное, применять такую информацию на практике? Бизнес сопровождение стартапа (проекта) с нуля – тема сегодняшнего интервью с Сергеем Федориновым, одним из лучших в России практических экспертов по созданию розничных интернет-проектов федерального масштаба, а также созданию и управлению развитием больших корпоративных структур.

«УСПЕХ ЛЮБОГО ПРОЕКТА – ЭТО НЕ СЛУЧАЙНОСТЬ ИЛИ ВДОХНОВЕНИЕ, А ЧЕТКАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, В ОСНОВЕ КОТОРОЙ РАБОТА С ЛЮДЬМИ И ОСОЗНАНИЕМ, ПОТОМУ ЧТО ИМЕННО ЛЮДИ ЯВЛЯЮТСЯ АВТОРАМИ РЕЗУЛЬТАТА. ЛЮБОГО РЕЗУЛЬТАТА».

Сергей, Юлмарт, наверное, самый известный Ваш проект. И по факту это был стартап, «рожденный» в кризисный момент. Каково Ваше отношение к стартапам в их современном виде, и состоянию венчурного инвестирования в России сегодня?

Федоринов С.: «Стартапы – это две составляющие, две энергии, условно. Первая – это идея так называемого энтузиаста, вторая – это инвесторская энергия, финансовая поддержка стартапа. Причём и с одной, и со второй энергией не так всё просто. С первой энергией непросто потому, что наша культура стартапинга и культура инструментария стартапов, если так можно выразиться, находится в некоем не оперившемся состоянии. И к сожалению, очень многими людьми именно со стороны инвестирования, эта не оперившаяся культура приобретает в большей степени форму «Скажите на что дать денег, мы дадим». Это говорит о том, что в нашей стране на сегодняшний день нет технологий развития стартапных проектов, инструментов управления стартапами, а, следовательно, нет инструментов управления этими идеями, которые были бы понятны инвесторам, которые тем самым помогли бы осуществлять контроль за финансируемым стартапом и управлять им. У инвестора должно быть чёткое понимание, что да, у меня есть план, есть дорожная карта, набор экспериментов. На этом фоне культура финансового инвестирования стартапов тоже очень сильно просажена. Потому что, опять же, к сожалению, инвестиции в стартапы и венчурное инвестирование в нашей стране воспринимаются как «игровые» инвестиции. Это игровая среда финансирования, участники которой тоже не очень понимают, как стартапы должны управляться, как сделать инвестиции не просто в игровые истории, а в управляемые стартапы, прогнозируемые стартапы. Опять же, к сожалению, в нашей стране это сочетание не работает».

На Ваш взгляд, венчурное инвестирование – это опасно, в российских реалиях? Как для получателя, так и для инвестора?

Федоринов С.: «Риск, азарт – как в казино. Казино – это опасно? Так и в венчурном инвестировании. Для кого-то эта опасность является привлекательной. Но я считаю, что это не профессиональная позиция, не всегда, но очень часто встречающаяся».

Как я понимаю, Вы вышли из проекта Юлмарт некоторое время назад. Что послужило тому причиной?

Федоринов С.: «Конфликт интересов акционеров. Классическая конфликтная ситуация. А я не вижу смысла находиться внутри конфликта. Более кратко объяснить выход из проекта Юлмарт я не способен».

А сейчас у Вас есть в работе какие-либо проекты подобные Юлмарт, или Вы полностью ушли в консультирование?

Федоринов С.: «Консультирование является моей побочной деятельностью. На сегодняшний день у меня есть проект – Экосистема сервисов и технологий для всех участников рынка инженерных систем домохозяйств. Речь идёт о рынке домашней инженерии, где есть производители так называемой домашней инженерии, способствующей улучшению домашнего комфорта, есть мастера, которые эту инженерию обслуживают, и есть собственно жители домов, которые этой инженерией пользуются – потребители услуг по обслуживанию домашнего хозяйства. Данный проект для меня является фокусным, и в то же время стартапом».

Вы консультируете по вопросам создания, развития и успешного масштабирования бизнеса. Насколько в настоящее время в России предприниматели готовы воспринимать, и главное, применять такую информацию на практике?

Федоринов С.: «Вы очень правильно сказали «воспринимать» и «применять». Так вот, воспринимать – готовы, а применять – не очень. И основные барьеры в головах самих предпринимателей. Потому что, спросив современного предпринимателя: «Хочешь ли ты развиваться?», он ответит: «Да, конечно хочу!». При вопросе: «Готов ли ты заплатить за консультирование, в рамках которого ты откроешь для себя какие-то тайные знания по развитию своего бизнеса?», он будет готов финансировать такие знания. Но как только встаёт вопрос: «А готов ли ты применять полученные знания на практике?», вот тут предприниматель не готов на это пойти, по причине нежелания отказаться от чего-то, или кардинально изменить что-то, что, по сути, позволило бы ему развить свой бизнес. Но, при всём при этом такой предприниматель готов и дальше продолжать проходить обучение, финансировать такое обучение, проходить тем самым и 50, и 70 и 100 кругов».

На кого ориентированы Атланты, и какую пользу из них можно извлечь?

Федоринов С.: «Бизнес сообщество «Атланты» рассчитано на предпринимателей. Это сообщество, которое объединяет вокруг себя предпринимателей, и действительно, те направления мыслей и концепций, которые исследуются в рамках Атлантов, как и люди, которые несут эти идеи и концепции, являются во многом уникальными. Основная функция Атлантов – это вбирать в себя интересных людей, интересных носителей этих идей и соединять их с другими людьми, которые от этих идей и концепций могут многое получить для себя. Но при одном условии – если на это есть запрос».

Могут ли, по Вашему мнению, Атланты быть полезны юридическим компаниям?

Федоринов С.: «Да, конечно. В январе я как раз делал с Атлантами большой интенсив, на котором мы как раз прорабатывали видение одной из юридических компаний. Поэтому да, вполне».

Сергей, как консультант по развитию и масштабированию бизнеса, поделитесь, пожалуйста, какие минимальные меры необходимо предпринять, чтобы увеличить бизнес, и любой ли проект (бизнес) в принципе можно масштабировать, по Вашему мнению?

Федоринов С.: «Здесь всё очень просто. У меня есть конкретная технология, которая состоит из пяти шагов, ведущих к проявлению в компании именно функции саморазвития. Первая область или шаг первый – целевые аудитории и потребности. Это обязательная область, которую необходимо прорабатывать, потому что компании, не смотря на то, что они вроде бы работают со своими целевыми аудиториями, зачастую знают их до крайности плохо, и плохо знают их потребности. Несмотря на вроде бы очевидный факт, что потребность целевой аудитории к слову той же юридической компании заключается в юридических услугах – это вовсе не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Здесь присутствуют и комплексность и сервисность, которые должны сопровождать юридические услуги и т.д. И отсюда вытекает вторая область – это продукт. А в чём продукт, в частности юридической компании? Опять же, казалось бы в юридических услугах. На самом деле нет, комплексность продукта не в этом. Чтобы снять определенное количество головной боли или чтобы что то-то проявить, взять на себя за что-то ответственность, или определённое состояние бизнеса – вот в чём продукт. И если мы говорим о юридической компании, то это не просто оказание консультационных юридических услуг, а, например, закрыть какую-то конечную потребность у какого-то бизнеса или целой бизнес отрасли. Вот это продукт, куда входит очень много интерфейсной части, части коммуникации с клиентом и так далее, там целая масса определённого рода моментов, важных моментов, которые очень сильно влияют на то, будет это восприниматься клиентами как продукт, или это будет восприниматься просто как услуги. Третий шаг (область) – это платформа по производству услуг. Даже у той же юридической компании есть эта платформа: это непосредственно сами юристы – носители определённого рода знаний, те или иные цифровые интерфейсы, системы взаимодействия с клиентами, поддержки клиентов и т.д. О чём, кстати, многие юридические компании даже не задумываются на текущий момент времени. Четвёртая область – определить, какие компетенции нужны, чтобы такую платформу создать и запустить, в частности для юридической компании, какие люди нужны. И если мы смотрим на современный продукт, опять же возвращаясь к юридической компании, то, наверное, нужны и компетенции, которые будут связаны с тем, чтобы сделать коммуникационный интерфейс. Всё это даёт очень существенное конкурентное преимущество, на самом деле. Ну и последняя, пятая область – это новая бизнес-модель, которая собирается из четырёх предыдущих шагов. То есть какая должна быть бизнес-модель новой компании, для того чтобы она была развивающейся». 

Поскольку «Теория Права» всё-таки юридический портал, не могу не спросить: на Ваш взгляд, существуют ли в юридическом бизнесе особенности в управлении, по сравнению с другими отраслями бизнеса?

Федоринов С.: «По данному вопросу я могу высказать лишь свои гипотезы. Они исходят из того, что управление в любом бизнесе точно можно сделать лучше, вполне можно сделать управление, которое будет направлено на развитие. Конкретно в юридическом бизнесе я не разбирался, но мне кажется, что точно можно проявить те или иные цифровые продукты, и в принципе создать более продуктовую оболочку даже юридической компании, юридическому бизнесу. Это точно повлияет на её развитие».

Сергей, раскройте секрет, в чём особенность «Курса на ярд» в рамках Атлантов?

Федоринов С.: «Особенность «Курса на ярд» в том, что я по своей авторской методике с бизнесами проявляю те самые пять блоков, о которых я сказал ранее».  

«Курс на ярд» ориентирован только для тех, кто уже создал стабильный бизнес, или для всех, кто хочет начать собственный проект?

Федоринов С.: «В большей степени для тех, у кого уже есть собственный бизнес. Не для тех, у кого пока есть только идея – стартап, тут надо работать несколько по-другому, составлять видение. «Курс на ярд» ориентирован на тех, кому необходимо работать с будущим. Развитие – это работа с будущим, и начинается оно с пункта номер один – увидеть свою компанию в будущем, что означает не просто помечтать об этом, захотеть каких-то миллиардных оборотов с такими же прибылями, а именно увидеть структурно какой она может быть, со всеми упомянутыми цифровыми инструментами, атрибутами и т.д.». 

Как я понимаю, одно из основных особенностей «Курса на ярд» – это оказание помощи именно в масштабировании бизнеса. По Вашему мнению, корпорацию можно создать в любой сфере бизнеса – даже в праве?

Федоринов С.: «Между масштабированием и развитием я провожу серьёзную границу. Масштабировать можно только то, что уже существует и сделано очень хорошо – вот это масштабирование, или тиражирование, как я называю. А развивать надо, и уметь развивать и развиваться самому – всё что угодно. Что касается создания корпораций в праве, я считаю что да, можно. И Вам известны зарубежные примеры. И опять же, исходя из моих гипотез, и как я уже упоминал, юридические услуги это продукт комплексный, как комплексный обед, который состоит из первого блюда, второго и третьего. И за каждое из этих блюд может отвечать вполне себе самостоятельное подразделение, и думаю, что комплексные услуги больших корпораций на эту тему так и собираются. Это мои личные предположения. Существуют же такие компании, как Baker & McKenzie, и если я не ошибаюсь, она была основана ещё в 1949 году, в штате которой сегодня несколько тысяч юристов, и порядка семи десятков офисов по всему миру. Сегодня Baker & McKenzie входит в топ мировых юридических компаний – чем не пример корпорации в праве? Или, например, Британская компания Allen & Overy – она тоже входит в топ мировых юридических компаний, тоже имеет несколько тысяч сотрудников, несколько сотен партнёров, офисы в десятке стран, и помимо этого является ещё одной из самых инновационных юридических компаний Европы, то есть они ещё и инновации какие-то применяют. Я не могу точно сказать, как внутри такие компании устроены, но подозреваю, что именно так это всё и работает».

Бизнесмены в различных сферах бизнеса часто сталкиваются с проблемой потери контроля над компанией, даже при её активном росте. Как Вам удалось победить эту проблему, и существуют ли какие-то стандартные механизмы для этого?

Федоринов С.: «Стандартный механизм прост, и состоит он всего из двух слов – это система управления. Система управления состоит из нескольких основополагающих вещей. Первое – видение целей компании, они должны быть. Второе – соответственно правильно выработанная организационная структура с зонами ответственности, которые связаны с этими целями. Третье – система взаимодействия, то есть как принимаются решения, какие органы принятия решения существуют и т.д., с какой регулярностью, то есть система органов, которая запускает весь этот механизм внутри компании – он не позволяет потерять над ней контроль. Любые нарушения в этих трех блоках, когда никто ни за что не отвечает, когда непонятно куда компания идет, когда непонятно как решать в компании различные вопросы, автоматически приводят к потере управления над компанией».

Сергей, на какой, по Вашему мнению, главный вопрос должен для себя ответить каждый, кто собирается открыть собственный бизнес?

Федоринов С.: «А зачем он это делает? Потому что, открывая один и тот же бизнес лишь с целью зарабатывания средств или сделать действительно великую ценность – это будет два совершенно разных бизнеса в итоге. Зарабатывание, извлечение прибыли – это следствие, а не цель бизнеса. А если целью создания бизнеса становится некая миссия, создание продукта, у которого следствием становится прибыльность бизнеса – это кардинально другой бизнес. Я верю, что, если целью создания бизнеса является большая миссия, это не гарантирует достижение этой цели, но однозначно даёт больше шансов создать действительно великий бизнес».

Автор проекта «ТЕОРИЯ ПРАВА»

Булатова Евгения

 http://аpgmag.com